· Mb adl proses yg mana perusahaan2 menggun akuntansi biaya utk mlaporakn or mkontrol dr bbagai biaya yg dkeluarkan olh perusahaan.
· Mb pd umumnya mpy definisi yg tdk seragam
· Mb pd umumnya mjlskn pdekatan n aktivitas2 dr manajer2 dlm perencanaan jk pdk maupun jk pjg n pngendalian kputusan yg mampu mningkatkan nilai bg konsumen n biaya2 yg lbh rendah dr produk n layanan yg dhasilkn
· Sbg cth: para menejer mbuat kputusan menyangkut jml n jenis dr bahan baku yg dgunakn, prubahan proses dr pabrik n prubahan dlm desain produk
· Informasi dr system akunt membantu menejer membuat sjmlh kpututsn, tp sebuah infomasi n system akunt it sdr bukan manajemen biaya
· Mb mjd sebuah papan focus. Ini termasuk dilmnya-tetapi tdk terbatas-berkelanjutan mengontrol biaya. Rencana n control biaya biasanya merupakan hubungan yg tak terpisahkn dengan pendapatan dan rencana laba.
· Sbg cth, untuk menaikn pendapatan n laba, manajer2 sering menambahkan biaya utk pengiklanan n modifikasi produk
· Mb tdk terpisah dr strategi manajemen scr umum n implementasi dr mrk. Cth program yg termasuk dlm meningkatkn kepuasan konsumen dan kualitas yg baik sebagai program bahwa mempromosikan pengembangan produk baru
· Banyak konsep mb tak bs dacuhkan menjalin dg konsep manufktur n konsep produksi, spt perampingan akuntansi, analisis rantai nilai, hasil akhir akuntansi, teori ttg kendala dll
Investigasi Pengelolaan Pengetahuan untuk Competitive Advantage:
Sebuah biaya manajemen strategis perspektif
Terstruktur Abstrak
Penelitian Paper
Tujuan: Untuk mengembangkan dan menerapkan kerangka yang dikaji efektivitas dan efisiensi
mengelola pengetahuan dalam organisasi untuk keunggulan kompetitif.
Desain / metodologi / pendekatan: Review manajemen pengetahuan strategis dan biaya
literatur manajemen untuk mengidentifikasi elemen kunci yang menentukan dan memfasilitasi peningkatan dari keuntungan kompetitif. Mengembangkan biaya-kerangka manajemen pengetahuan yang mengintegrasikan ini memungkinkan elemen dan analisis bagaimana pemanfaatan pengetahuan dalam organisasi kegiatan dapat dilakukan lebih efektif dan efisien. Temuan: The CKM Kerangka ini berguna untuk diterapkan sampel dari empat perusahaan yang beroperasi Italia mekanis dalam industri. Kedua hasil dari penerapan CKM kerangka dan masukan yang dihasilkan akan kita bicarakan.
Implikasi praktis: CKM kerangka yang memungkinkan organisasi untuk menganalisis kegiatan
dilakukan dalam hal struktur biaya dan biaya driver, menciptakan nilai, dan pengetahuan dimanfaatkan,
yang kedua dalam hal pengetahuan dan jenis kekhususan. Kerangka juga dapat digunakan untuk
menyorot khusus bidang peningkatan efektivitas dalam hal mengidentifikasi kegiatan yang
harus leveraged dan bagaimana pengetahuan dapat dimobilisasi lebih baik. Selain itu, dalam kerangka
memungkinkan penilaian yang tidak memberikan nilai tambah tetapi diperlukan dan limbah elemen
organisasi dan kegiatan spesifik driver biaya dalam kegiatan tersebut, sehingga memungkinkan
sebuah identifikasi peluang peningkatan efisiensi.
Keaslian / nilai: kertas ini mengintegrasikan strategis dan biaya manajemen pengetahuan
perspektif manajemen untuk memeriksa bagaimana organisasi dapat berguna menganalisa dan meningkatkan
efektivitas dan efisiensi pengelolaan pengetahuan untuk keunggulan kompetitif. Sejauh ini, ini
integrasi belum terjadi dalam literatur baik.
Kata kunci:
Strategis pengelolaan biaya
Manajemen Pengetahuan
Nilai Creation
Kegiatan analisis
1. Pendahuluan
Dalam mengembangkan ekonomi, informasi dan pengetahuan dipandang sebagai kepala sekolah driver dari
nilai-penciptaan (Prahalad dan Hamel, 1990; Zuboff, 1996), outstripping infrastruktur fisik
modal dan keuangan di pentingnya mereka. Lebih luas lagi, modal intelektual (IC) yang terdiri
manusia, struktural dan elemen relasional (Edvinsson dan Malone, 1997; Stewart, 1997;
Sveiby, 1997; Guthrie dan Petty, 2000) dipandang sebagai pusat ke rezeki yang kompetitif
keuntungan (Penrose, 1959; Lo, 1986; pemboros, 1994; Collis dan Montgomery, 1995).
Sementara pentingnya modal intelektual telah berkedudukan kuat (Petty dan Guthrie,
2000; Marr dkk., 2003; Andriessen, 2004), ada kekhawatiran beberapa waktu dengan
efisiensi manajemen IC (caddy, 2001; Roslender dan Fincham, 2004; Cuganesan, 2005).
Demikian juga, sejumlah model telah muncul yang bertujuan untuk membuat eksplisit nilai
konsekuensi dari penciptaan modal intelektual (misalnya, Baum dkk., 2000; Imamat, 2001;
Fernstrom dkk., 2004; Marr dkk., 2004). Bagaimana untuk secara efektif mengelola pengetahuan, yang
"... Sebagai fungsi, menjelaskan perbuatan pengelolaan objek, modal intelektual" (Petty dan
Guthrie, 2000, p.159), yang masih sangat topik dan isu penting untuk penyelidikan.
Kertas kerja ini memberikan kontribusi kepada upaya untuk meningkatkan pengetahuan manajemen proses. Ia menyajikan
novel perspektif isu strategis beradaptasi dengan biaya pengelolaan (SCM) teknik ke
ujian pengetahuan dan dampak organisasi. Kerangka analisis yang disajikan
yang memungkinkan identifikasi kegiatan utama sebuah organisasi, pengetahuan yang
dimanfaatkan dalam kegiatan tersebut, dan disusul dampak pada penciptaan nilai. Terbang dalam SCM
perspektif, kerangka ini tidak hanya memudahkan pemahaman tentang cara efektif pengetahuan
manajemen dalam organisasi, tetapi juga mengidentifikasi peluang untuk efisiensi
perbaikan. Oleh karena itu, keduanya strategis manajemen pengetahuan dan wawasan yang diberikan.
Berikutnya dua bagian dari kertas Sekilas peran manajemen pengetahuan dalam conferring
keunggulan kompetitif, dan SCM perspektif masing-masing. Terpadu biaya-pengetahuan
manajemen (CKM) kerangka yang memungkinkan efektivitas dan efisiensi pengetahuan
kegiatan-kegiatan yang akan dianalisa kemudian disajikan dalam empat bagian dari kertas. Penerapan
Kerangka ini kemudian digambarkan melalui analisis empiris dari empat perusahaan Italia
beroperasi dalam industri mekanik. Karya berakhir dengan sintesis dari pemahaman yang
CKM kerangka dan implikasi untuk masa depan aplikasi.
2. Pengetahuan dan keuntungan kompetitif
Dalam beberapa tahun terakhir, upaya signifikan telah dikhususkan untuk memahami dan menekankan peran
pengetahuan dalam conferring keunggulan kompetitif. Pusat ini adalah konsep "yang
pergeseran mendasar dalam sistem nilai korporat, dari aset fisik dan keuangan (sekarang
commoditised) terhadap eksploitasi kreatif dari perhubungan yang nyata dari aset-aset sok
dan kompetensi - terutama dalam bentuk keistimewaan kemampuan deriving dari pengetahuan
intangibles "(Eustace, 2003, p.590). Seperti yang disebutkan di atas, manajemen pengetahuan dianggap sebagai
proses pengelolaan modal intelektual dari sebuah organisasi. Mengingat, yang dalam banyak kasus, yang
ekonomi produktif dan kapasitas sebuah organisasi "terletak lebih dalam intelektual dan layanan
kemampuan dari aset yang keras "(Quinn, 1992, p.241), maka semakin diakui bahwa
kinerja organisasi apapun, swasta dan sektor publik, secara substansial tergantung
pengetahuan para karyawan, aplikasi yang pengetahuan kepada struktur dari
organisasi, dan hubungan.
Strategis dalam manajemen, misalnya, fokus saat ini telah dikembangkan pada penguasaan
dari 'apa' sebuah organisasi mengetahui saat ini, 'apa' itu harus tahu agar kompetitif
dan 'bagaimana' seharusnya mensejajarkan kemampuannya untuk orang-orang yang diperlukan (Grant, 1991; Zack, 1999a). Ini
telah disimpulkan bahwa pengetahuan akuisisi, integrasi dan diseminasi Diperlukan
proses dinamis (Teece dkk., 1994), dan harus span batas-batas dari perusahaan (Cohen dan
Levinthal, 1990; Lorenzoni dan Lipparini, 1999). Oleh karena itu, aliansi, kemitraan dan lainnya
bentuk hubungan antar-perusahaan telah ditetapkan sebagai pilihan efektif untuk mendapatkan,
penggalangan, atau pengembangan kompetensi dan sumber daya baru (Kogut, 1988; Westney, 1988;
Hagedoorn, 1993; Mowery dkk, 1996). Dalam terkait fashion, teknologi informasi
perspektif menekankan pengembangan infrastruktur yang berbasis pengetahuan
organisasi. Aplikasi TI memungkinkan perusahaan untuk lebih baik ambil, penyimpanan, pencarian dan berbagi
didokumentasikan pengetahuan (Zack, 1999a). Khususnya organisasi yang melaksanakan keputusan
dukungan dan ahli sistem, manajemen database, pada baris dokumen sistem repositori,
Internet, intranet dan extranet aplikasi untuk mengaktifkan manajer untuk rute, dan berbagi
menyebarkan informasi dan pengetahuan mengkodifikasikan (Zack, 1999b).
Demikian pula, sumber daya manusia (Selamat) telah menekankan pengembangan 'strategis
Selamat 'praktek (Rodwell dan Teo, 2002), mengingat pentingnya dari organisasi
karyawan sebagai "sumber inovasi dan pembaharuan" (Stewart, 1997, p.76). Lebih luas lagi, yang pengembangan modal intelektual pernyataan yang mengukur dan melaporkan pada pengetahuan
sumber daya dan aliran di seluruh organisasi, sehingga memudahkan pengelolaan
modal intelektual, telah ditetapkan (Guthrie dan Petty, 2000; Mouritsen dkk., 2003;
Mouritsen, 2004). Secara keseluruhan, praktek di berbagai disiplin manajemen telah
diajukan atas dasar bahwa ini memungkinkan pengembangan dan penyebaran pengetahuan.
Dalam memeriksa peranan pengetahuan dalam mendukung keunggulan kompetitif di berbagai
disiplin, yang memiliki pengetahuan unik set dianggap sebagai menentukan sejauh
keuntungan yang kompetitif dapat dipertahankan (Lo, 1986; Prahalad dan Hamel, 1990).
Collis dan Montgomery (1995), misalnya, mengajukan sejumlah tes dalam menilai dampak dari sebuah organisasi kemampuan (dan, barangkali, yang bawahan pengetahuan set): adalah kemampuan keras untuk menyalin? Bagaimana tahan lama adalah kemampuan? Apakah kemampuan organisasi untuk mempertahankan kepemilikan dan manfaat sesuai kemampuan? Bagaimana dengan mudah ini adalah kemampuan digantikan? Yang menentukan dari pengetahuan yang dimiliki sehingga mewakili penting mempengaruhi kemampuan dalam organisasi untuk mencapai dan menjaga tingkat tinggi kinerja berhadap-à-berhadapan dengan teman, atas dasar yang lebih besar potensi untuk menyediakan kompetitif
perbedaan dan kesulitan yang berhubungan dengan peniruan dan membiak di tempat lain
(Grant dan Gregory, 1997).
Selain sebagai karakteristik yang penting bagi organisasi, yang bermasalah sifat
mengelola pengetahuan untuk keuntungan kompetitif juga telah diakui. Illustrating ini,
Cuganesan (2005) memperlihatkan bagaimana satu organisasi berjuang untuk menciptakan nilai ekonomis
melalui pengelolaan sumber daya IC dengan proses dan pengetahuan, terutama disebabkan oleh cairan
alam di IC sumber daya yang saling mentransformasi dan pemanfaatan sumber daya tersebut
melalui proses bisnis. Dalam mode serupa, caddy (2000, 2001) menjelaskan bagaimana IC
sumberdaya dapat memiliki nilai konsekuensi negatif, sehingga menimbulkan intelektual atau kewajiban,
kata lain, jika anak yatim pengetahuan ini sidelined dan sumber daya yang digunakan dalam-dalam
kegiatan organisasi. Dalam hal ini, karakterisasi pengetahuan dalam hal jenis diam-diam
versus eksplisit adalah informatif (Polanyi, 1966; Nonaka, 1994). Tacit (Zack 1999b,
p.46) "adalah subconsciously dipahami dan diterapkan, sulit untuk demonstrasi, dikembangkan dari langsung
pengalaman dan tindakan, dan biasanya dibagi melalui percakapan sangat interaktif, cerita
menceritakan dan berbagi percakapan. Pengetahuan eksplisit, di sisi lain, dapat lebih tepat dan
formal dirumuskan ". Rasulullah, tacit lebih sulit untuk memobilisasi dalam kegiatan
dari organisasi, mungkin mengakibatkan kesulitan dalam penciptaan nilai. Dengan demikian kedua tombol faktor dalam menentukan sejauh mana pengetahuan manajemen menganugerahkan kompetitif
manfaat terdiri dari jenis pengetahuan tertanam dalam kegiatan organisasi.
Singkatnya, sebuah pertanyaan kunci untuk organisasi mencoba untuk utilise pengetahuan untuk
penciptaan dan rezeki dari keuntungan kompetitif adalah pemahaman dan sumber daya yang
kegiatan sebuah organisasi harus fokus pada pengembangan kemampuan, khususnya
mempertimbangkan pengetahuan dan pengetahuan jenis kekhususan (diam-diam versus eksplisit) yang
dimanfaatkan dalam kegiatan organisasi. Dalam rangka untuk memeriksa masalah tersebut dan efektivitas dan
efisiensi manajemen pengetahuan lebih luas, sebuah organisasi SCM perspektif
kegiatan yang bekerja, sebagaimana akan dibahas pada bagian selanjutnya.
3. Biaya manajemen strategis perspektif
SCM muncul dalam manajemen akuntansi disiplin dengan tujuan untuk menggunakan biaya
informasi (Shank dan Govindarajan 1989; 1993), yang diberikan dari beberapa dan sering
heterogen sumber, untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Dalam kerangka ini, ia berpendapat
bahwa biaya dan analisis biaya manajemen harus didekati dengan eksplisit fokus pada
perubahan posisi strategis, dengan nilai keseluruhan rantai, dan penuh menetapkan biaya driver untuk firma
(Shank dan Govindarajan, 1993). Masalah-masalah utama untuk organisasi sehingga terdiri mengikuti perubahan
posisi dalam industri rantai nilai, kegiatan yang harus dilakukan, dan potensi
untuk biaya kompresi dan nilai tambahan. Perkembangan terbaru dalam disiplin SCM
telah melakukan penyelidikan lebih lanjut hubungan antara biaya dari perusahaan dan nilai perusahaan
memberikan kepada para pelanggan, dan pentingnya dalam membentuk kemampuan perusahaan untuk mencapai para
potensi keuntungan (McNair dkk., 2001a; 2001b). Khusus teknik analisa rantai nilai,
driver analisis biaya dan analisis penciptaan nilai sentral untuk SCM dan perspektif
dijelaskan di bawah ini:
Analisa rantai nilai: SCM memerlukan perhatian yang diberikan untuk memahami keseluruhan
nilai yang dihasilkan oleh industri atau jaringan perusahaan, dan memahami bagaimana nilai didistribusikan
antara berbagai aktor yang berkontribusi untuk terus (Shank dan Govindarajan 1989;
1993). Hasil akhir dari analisis adalah untuk mengidentifikasi orang-tahapan transformasi yang mencapai
terbaik kembali dalam 'sistem nilai', terhadap sumber daya keuangan yang harus
akibatnya dipenuhi. Di sebagian besar bisnis, pergeseran nilai yang progresif
terhadap kegiatan yang 'nyata', yang terletak lebih lanjut 'hilir', dan melibatkan tinggi tingkat interaksi dengan pelanggan (Slywotzky 1996, Wise & Baumgartner 1999). Untuk
contoh, kedua General Electric dan Coca-Cola telah ditingkatkan secara signifikan kinerjanya
dengan fokus pengelolaan keuangan dan sumber daya pada tahap-akhir ini (Slywotzky & Morrison
1997). Kecenderungan serupa telah disaksikan di Amerika Serikat industri otomotif, dimana mobil
pemasaran seperti layanan keuangan, asuransi, pemeliharaan dan pelayanan sangat menguntungkan,
sedangkan manufaktur dan penjualan masih kurang sehingga (Gadiesh & Gilbert 1998). Oleh karena itu, sebuah
hilir bergeser lebih dekat ke pelanggan juga terjadi di industri ini, sebagian besar informasi
dengan fokus pada nilai yang dihasilkan lebih luas dalam industri rantai aktivitas.
Biaya driver analisis: Dalam kerangka SCM, adanya keuntungan kompetitif yang bagus
pemahaman tentang sebab-musabab faktor yang mengarahkan biaya incurrence. Biaya, sesungguhnya, disebabkan oleh
banyak faktor yang saling. Beberapa faktor yang melekat pada perubahan mengenai berbagai pilihan yang melandasi
struktur ekonomi (biaya struktural driver). Mereka termasuk pilihan strategis tentang: skala
(ukuran investasi untuk dilakukan di manufaktur, penelitian dan pengembangan, kawasan pemasaran),
lingkup (tingkat integrasi vertikal), pengalaman (jumlah kali perusahaan telah dilakukan
apa yang ia lakukan lagi), teknologi (jenis proses teknologi yang digunakan di setiap langkah yang
perubahan nilai rantai) dan kompleksitas (produk atau layanan garis lebar). Struktur biaya
komponen dapat dikelola (atas atau bawah), tetapi hanya dengan mengubah fundamental ekonomi
elemen bagaimana bisnis bersaing, dan jauh dari mudah dilaksanakan. Selain itu, secara umum,
faktor struktural tidak monotonically skala. Itulah, satu dapat memiliki terlalu banyak skala, atau
kompleksitas, serta terlalu sedikit. Hal ini membuat optimasi sulit.
Biaya tersebut juga didorong oleh kemampuan perusahaan untuk menjalankan berhasil diberikan dalam struktur
(Pelaksanaan driver). Secara khusus, Pelaksanaan driver termasuk biaya tenaga kerja keterlibatan
(komitmen untuk perbaikan), total manajemen mutu (Kaizen dan nol cacat
pendekatan), pemanfaatan kapasitas, tata letak tanaman, produk konfigurasi, dan hubungan dengan
pelanggan dan pemasok. Secara umum, biaya Pelaksanaan pembalap monotonically skala, sehingga
lebih selalu lebih baik (Riley, 1987). Menurunkan biaya dan meningkatkan efisiensi dapat dicapai
baik melalui merancang ulang mengikuti perubahan nilai rantai, kembali perpaduan dari saat ini
kegiatan dibandingkan dengan pelanggan 'persyaratan bisnis, Mengkonfigurasi struktural
model bisnis, atau yang lebih baik dalam menjalankan model.
Penciptaan nilai analisis: Sebuah perkembangan dalam SCM adalah untuk lebih disiplin secara eksplisit
Link nilai dibuat oleh perusahaan untuk setiap kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan dan biaya dari demikian. Salah satu model adalah model penciptaan nilai (McNair dkk., 2001b), yang bertujuan
untuk memahami trade-off antara apa yang pelanggan bersedia untuk membayar untuk sebuah produk / layanan
bundel (nilai) dan biaya perusahaan beruang untuk memberikan apa keinginan pelanggan. Secara khusus,
penciptaan nilai model (VCM) mendefinisikan perusahaan 'struktur biaya dalam hal nilai tambah
(langsung berkaitan dengan alasan mengapa pelanggan membeli produk), tetapi tidak memberikan nilai tambah
diperlukan (yang penting mendukung kegiatan seperti administrasi, personil dan manajemen
pemeliharaan, misalnya), dan limbah kegiatan (kegiatan yang mereka langsung tidak dihargai oleh
pelanggan dan tidak mendukung kegiatan organisasi). Dalam hal ini, bukti
dari lapangan menunjukan bahwa sebagian besar (lebih dari 50%) dari total biaya aktivitas yang tidak memberikan nilai
ditambahkan tetapi diperlukan, dan limbah, perusahaan yang memberikan perjuangan mereka untuk mencapai keuntungan potensial
(McNair dkk., 2001b). Secara umum, sehingga terlihat tingkat antara deretan kegiatan
biaya dan nilai yang dihasilkan memungkinkan tindakan mula menekankan nilai tambah
(VA) kegiatan, membuat nilai tambah tetapi tidak diperlukan (NVA) dan kegiatan lebih efisien
menghilangkan limbah (W).
Singkatnya, SCM, disiplin menawarkan cara memeriksa nilai rantai yang kokoh, maka
biaya driver yang underpin kegiatan dan nilai kinerja ini dibuat dari campuran
kegiatan. Secara keseluruhan, penelitian efisiensi dan efektivitas dari perubahan nilai rantai
diaktifkan. Hal ini disampaikan bahwa SCM perspektif dapat diterapkan berguna untuk memeriksa
manajemen pengetahuan dan efektivitas dan efisiensi pada khususnya. Terlebih lagi, adalah
dianggap melakukan hal yang baik adalah tepat waktu dan informatif yang diberikan baik dan pentingnya
masalah pengelolaan pengetahuan alam untuk keunggulan kompetitif, seperti dijelaskan sebelumnya dalam
karya. Untuk memeriksa efektivitas dan efisiensi manajemen pengetahuan, yang CKM
Kerangka ini dikembangkan. Kerangka analisis ini adalah dijelaskan di bagian selanjutnya.
4. Biaya-Pengetahuan kerangka
Pendekatan yang luas dari CKM kerangka adalah untuk mengintegrasikan gambaran sejauh ini dijelaskan dalam
kertas dari pemeriksaan kedua manajemen pengetahuan dan SCM literatur. Dari
literatur manajemen pengetahuan, ingatan bahwa pengetahuan dan pengetahuan jenis kekhususan
(diam-diam versus eksplisit) adalah penting untuk penciptaan nilai, dan memerlukan pemeriksaan. Dari SCM
perspektif, nilai rantai kegiatan, biaya driver (Pelaksanaan dan struktural) dan nilai
penciptaan konsekuensi dari kegiatan memerlukan analisis. CKM kerangka kerja yang mengintegrasikan kedua set
Syarat-syarat sebagai ilustrasi pada Gambar 1 dan dijelaskan di bawah ini. Ambil dalam Gambar 1
CKM kerangka analisis yang terdiri dari langkah-langkah berikut:
• Langkah 1: Terapkan SCM untuk analisis kinerja perusahaan, memeriksa profitabilitas, nilai
rantai posisi dan struktur biaya (dalam hal VA, NVA dan W). Pengembangan
diperlukan informasi memerlukan kedua-kegiatan berbasis biaya yang akan dilakukan untuk menentukan
biaya dari kegiatan yang dilakukan dan penciptaan nilai analisis yang akan dilakukan untuk mengklasifikasi
kegiatan ini dan struktur biaya mereka dalam hal VA, NVA dan W.
• Langkah 2: Kaji pengetahuan yang tertanam dalam kegiatan. Secara khusus,
tujuan di tahap ini adalah untuk memahami kegiatan dalam hal:
• Pengetahuan yang derajat ketegasan. Menerapkan Stewart (1997), adalah pengetahuan
dibedakan menjadi "komoditi keterampilan" (kemampuan yang tidak spesifik untuk setiap
bisnis dan mudah diperoleh), "leveraged keterampilan" (pengetahuan yang tidak spesifik tetapi
berharga untuk perusahaan tertentu) dan "milik keterampilan" (perusahaan tertentu dan
keterampilan khusus). Dua tingkat pengetahuan kekhususan kemudian ditetapkan: rendah
kekhususan (komoditi keterampilan) dan tinggi kekhususan (leveraged milik dan keterampilan).
Contoh rendah kekhususan aktivitas termasuk mengisi pesanan, dispatching, waktu pengiriman
memeriksa, penanganan bahan, dasar tahapan produksi, dan gaji manajemen.
Contoh tinggi kekhususan kegiatan termasuk kegiatan seperti permintaan pasar
pembangunan, penelitian dan pengembangan, produksi dan pelanggan bantuan
penjadwalan. Secara umum, kegiatan kekhususan tinggi adalah di mana pengetahuan dan
kompetensi memainkan peranan penting bagi kelangsungan sebuah perusahaan keuntungan kompetitif.
• Pemanfaatan Jenis dari Pengetahuan - diam-diam versus yang jelas dan tegas: tacit
mencakup individu atau kegiatan rutin. Spesifik contoh tacit
mungkin termasuk kegiatan interaksi pelanggan, memecahkan masalah teknis, publik
hubungan manajemen, pengembangan dan inisiatif pemasaran produk baru
pembangunan. Pengetahuan eksplisit, di sisi lain, adalah yang berkaitan dengan kegiatan yang
dilaksanakan dengan menggunakan teknologi dan prosedur resmi. Contoh eksplisit
pengetahuan kegiatan mungkin terdiri rangka mengisi, dr logistik, pasokan memesan,
memeriksa bahan dan produk, kontrol kualitas, produksi, penjadwalan produksi, dan
komputer-aided desain.
• Langkah 3: memeriksa pembalap dari biaya aktivitas dalam hal struktur dan Pelaksanaan
driver struktural seperti yang telah digariskan sebelumnya. Setelah melakukan tiga langkah pertama dari CKM kerangka, maka dianggap bahwa dua set
berarti harus dicapai. Pertama, dalam mengenai kegiatan yang harus dan leveraged
bagaimana, dan kedua, sumber daya yang dihasilkan perusahaan harus memobilisasi dalam meningkatkan dan berkesinambungan dengan
keunggulan kompetitif. Pendaftaran hak dan kegiatan memobilisasi sumber daya yang tepat
harus mengaktifkan sebuah organisasi bergerak ke arah melalui potensi keuntungan yang lebih efektif
efisien dan berpihak antara biaya dan nilai sebagai mediated oleh pengelolaan
pengetahuan. Penerapan CKM model dan pemeriksaan potensi gambaran
dari penggunaannya yang digambarkan melalui penelitian menjadi 4 Italia perusahaan seperti yang dijelaskan pada bagian berikutnya.
5. Demografi kerangka sampel dan aplikasi
Sampel untuk kertas kerja ini terdiri dari empat Italia firms2 beroperasi di mekanikal industri.
Tabel 1 menyajikan demografis dari sampel perusahaan-perusahaan dan keuntungan yang diukur dengan kembali
on sales (ROS). Sementara perusahaan-perusahaan ini beroperasi di berbagai sektor industri yang berbeda dengan tingkat
kompetisi dan ukuran, mereka melakukan kegiatan serupa dalam hal penelitian dan pengembangan,
job-order produksi dan penjadwalan, pelanggan dan bahan bantuan penanganan dan penyimpanan.
Ambil pada Tabel 1
Secara khusus, Es krim Co-beroperasi di es krim-peralatan industri di seluruh dunia pada skala
dengan 350 karyawan. Es krim Co-filosofi adalah untuk membuat para pelanggan (es krim-toko)
menguntungkan dan dalam perspektif ini ia menawarkan mereka tinggi kinerja produk serta layanan
seperti pelatihan, perawatan dan bantuan pelanggan. ROS keuntungan yang tinggi yang
keunggulan kompetitif. Woodwork Co adalah pemimpin dalam dunia kerja mesin kayu
industri, dengan sekitar 2.000 karyawan. Inovasi, dan kesadaran merek pelanggan
fokus utamanya adalah keuntungan kompetitif dan melakukan sebagian besar dari nilai rantai
kegiatan (dari foundries untuk assembly). Ia juga baru-baru ini telah dilaksanakan secara signifikan total
kualitas manajemen program. Analisis dilakukan dalam dipilih tinggi pertumbuhan bisnis
unit (panel dan perekat dan squaring mesin) dengan 12% Ros. Frangor Co beroperasi di
mesin industri pertanian (Rotary tillers, spading mesin, garu, dll) dan mempekerjakan
80 orang. Industri ini menghadapi sebuah momen penting karena penurunan permintaan dalam
mesin pertanian, dan Frangor Co's ROS adalah sekitar 4%. Frangor Co yang paling Setelah melakukan tiga langkah pertama dari CKM kerangka, maka dianggap bahwa dua set
berarti harus dicapai. Pertama, dalam mengenai kegiatan yang harus dan leveraged
bagaimana, dan kedua, sumber daya yang dihasilkan perusahaan harus memobilisasi dalam meningkatkan dan berkesinambungan dengan
keunggulan kompetitif. Pendaftaran hak dan kegiatan memobilisasi sumber daya yang tepat
harus mengaktifkan sebuah organisasi bergerak ke arah melalui potensi keuntungan yang lebih efektif
efisien dan berpihak antara biaya dan nilai sebagai mediated oleh pengelolaan
pengetahuan. Penerapan CKM model dan pemeriksaan potensi gambaran
dari penggunaannya yang digambarkan melalui penelitian menjadi 4 Italia perusahaan seperti yang dijelaskan pada bagian berikutnya.
5. Demografi kerangka sampel dan aplikasi
Sampel untuk kertas kerja ini terdiri dari empat Italia firms2 beroperasi di mekanikal industri.
Tabel 1 menyajikan demografis dari sampel perusahaan-perusahaan dan keuntungan yang diukur dengan kembali
on sales (ROS). Sementara perusahaan-perusahaan ini beroperasi di berbagai sektor industri yang berbeda dengan tingkat
kompetisi dan ukuran, mereka melakukan kegiatan serupa dalam hal penelitian dan pengembangan,
job-order produksi dan penjadwalan, pelanggan dan bahan bantuan penanganan dan penyimpanan.
Ambil pada Tabel 1
Secara khusus, Es krim Co-beroperasi di es krim-peralatan industri di seluruh dunia pada skala
dengan 350 karyawan. Es krim Co-filosofi adalah untuk membuat para pelanggan (es krim-toko)
menguntungkan dan dalam perspektif ini ia menawarkan mereka tinggi kinerja produk serta layanan
seperti pelatihan, perawatan dan bantuan pelanggan. ROS keuntungan yang tinggi yang
keunggulan kompetitif. Woodwork Co adalah pemimpin dalam dunia kerja mesin kayu
industri, dengan sekitar 2.000 karyawan. Inovasi, dan kesadaran merek pelanggan
fokus utamanya adalah keuntungan kompetitif dan melakukan sebagian besar dari nilai rantai
kegiatan (dari foundries untuk assembly). Ia juga baru-baru ini telah dilaksanakan secara signifikan total
kualitas manajemen program. Analisis dilakukan dalam dipilih tinggi pertumbuhan bisnis
unit (panel dan perekat dan squaring mesin) dengan 12% Ros. Frangor Co beroperasi di
mesin industri pertanian (Rotary tillers, spading mesin, garu, dll) dan mempekerjakan
80 orang. Industri ini menghadapi sebuah momen penting karena penurunan permintaan dalam
mesin pertanian, dan Frangor Co's ROS adalah sekitar 4%. Frangor Co yang paling penting adalah kegiatan penelitian dan pengembangan, pelanggan perawatan, perakitan dan pemasaran
dan penjualan. Akhirnya Motor Co beroperasi di tinggi akhir-motor industri. Dengan penerimaan
meningkatkan di dua angka-angka tahunan. Sepeda motor Co memusatkan perhatiannya pada penelitian
dan pembangunan dan kegiatan pemasaran, sementara sebagian besar komponen dan bagian yang
diberikan oleh para pemasok. Dalam tiga tahun terakhir Motor Co telah terlibat dalam bersandar
pengelolaan program yang minimal dari proses internal ke Reengineering yang pertama
dan pemasok tingkat kedua.
Penelitian pendekatan dikembangkan untuk memeriksa apakah SCM kerangka tambah wawasan
ke dalam manajemen pengetahuan. Karena ke penyelidikan alam ini analisis, yang beberapa
studi kasus-metodologi yang digunakan. Studi kasus metode penelitian ini terutama cocok untuk
karakteristik dari data dan analisis terhadap berbagai sumber daya yang digunakan (Yin 1989;
Hartley 1994). Secara khusus, saat ini bekerja telah digunakan sebagai studi kasus "instrumental kasus"
(Tiang 1998), di mana kasus itu sendiri dianggap kurang penting, yang menjadi tujuan utama
aplikasi dari analisis kerangka dikembangkan di sini. Sebelum menerapkan CKM
kerangka, analisis awal yang diperlukan, pemetaan yang terdiri dari setiap perubahan
unit organisasi, dan identifikasi kegiatan utama yang dilakukan oleh masing-masing unit.
Analisis dari perusahaan 'rantai nilai dari segi biaya dan penciptaan nilai, serta biaya
driver (Langkah 1 dan 3 dari CKM kerangka) telah dilakukan menggunakan data yang ada menetapkan
terdiri dari biaya informasi data yang dikumpulkan dari sejumlah perusahaan yang beroperasi di seluruh Italia yang
berbagai industri (manufaktur dan layanan organisasi). Data ini menetapkan dibangun menggunakan
protokol penelitian yang bertujuan untuk mengukur dan kegiatan mereka terkait biaya, biaya driver dan nilai
dihasilkan. Dalam kaitannya dengan pemeriksaan pengetahuan ketegasan dan jenis, diskusi yang
diselenggarakan dengan manajemen perusahaan yang dipilih untuk memastikan ini. Dalam hal penilaian
Jenis pengetahuan khusus, sifat dari kegiatan tersebut adalah sebagai sifat diam-diam menggunakan
pengetahuan termasuk ketika individu atau kegiatan rutin, dan menggunakan pengetahuan eksplisit
ketika kegiatan dilaksanakan dengan menggunakan teknologi dan formal procedures.3 Contoh
kriteria eksplisit untuk kegiatan apakah termasuk kegiatan yang dilakukan melalui interorganizational
rutinitas, apakah mereka melihat dilakukan prosedur resmi seperti ISO guidelines, and/or whether the activity was derived form the use of a specific technology or
software. The results of applying the CKM framework are presented in the next section.
6. Results and Discussion
The results of Step 1 of the CKM framework, the analysis of the firms’ activities, are
presented in Table 2. Table 2 shows the firms cost structure in terms of VA, NVA and W
activities as a percentage of total activity cost and of revenues. In general, Table 2 highlights
that a large amount of cost are related to non value added and waste activities, reducing
significantly the firms’ profit potential.4 Specifically, waste activities were mainly due to
redundancies, inappropriate processes, delays, poor quality, lack of information and
inadequate workforce capabilities and involvement. Non value added but required activities
related predominantly to those performed by support departments.
Take in Table 2
Examining the information in Table 2 indicates also little significant differences in the
composition of VA, NVA and W activities across the four firms. Interestingly, examining the
resource consumption of activities and their value effects by themselves does not provide
much insight into the varying competitive positions experienced by the various firms and the
performance differentials in terms of ROS.5 To investigate this further, the knowledge utilized
in the organizations’ activities is examined next.
Table 3 presents the results of Step 2 of the CKM framework. Here, activities are classified in
terms of their knowledge specificity and utilisation of tacit versus explicit knowledge. The
costs of these activities are also compared. This provides an understanding of what kinds of
knowledge are embedded in the activities performed by a firm and what are the related costs.
Take in Table 3
As depicted in Table 3, there is greater variation both in terms of knowledge specificity and
knowledge type. Interestingly, Frangor Co has both the highest proportion of its resources
deployed in activities where low specificity knowledge is embedded and where the
knowledge type is tacit. Given this firm is facing competitive decline and reports the lowest
ROS% performance, one can start investigating the linkages between the value chain of
activities it performs, the knowledge that it utilises and the performance that it is achieving.
Arguably, the knowledge it is utilising is not yielding sufficient returns due to its lack of
specificity, and/or the firm experiences difficulties in effectively utilising its knowledge in the
conduct of activities due to the large presence of tacit knowledge activities. Indeed, Frangor
Co could well be facing situations of ‘orphan knowledge’ (Caddy, 2001).
Comparing the remaining firms in Table 3 (which have a comparable mix of high-low
knowledge specificity activities) supports prescriptions that tacit knowledge may be more
relevant for competitive advantage (Grant and Gregory, 1997), with higher performing firms
also reporting a higher proportion of tacit-knowledge activities. Issues here relate to whether
the use of tacit knowledge in organisational activities is enabling Ice-cream Co, for example,
to better sustain its competitive advantage vis-à-vis its peers and how this organisation is
ensuring that tacit knowledge is effectively utilised in organisational activities. Again,
however, the small sample limits the conclusiveness of the insights.
Overall, a significant presence of activities employed in commodity skills and insufficient
utilisation of leveraged or proprietary knowledge might lead a firm to a decrease in its
competitive advantage. A firm comparing the knowledge specificity of its activities against
industry peers would gain insights into potential drivers of their competitive advantage, and
by comparing their performance longitudinally, can model potential impacts of increases in
knowledge specificity and/ or the differences in the mix of activities, and the performance
consequences of these actions. Furthermore, considering how the activities performed are
reliant on tacit versus explicit knowledge vis-à-vis peers provides additional insights into the
ability to sustain competitive advantage (through the difficulties in replicating tacit
knowledge) and strategies that are required to counter any risks of retaining tacit knowledge
and/or its under-utilisation in organisational activities.
In relation to examining the efficiency of knowledge management in organisational activities,
Table 4 shows the amount of VA, NVA and W activities embedded in low knowledge
ketegasan kegiatan versus tinggi pengetahuan kekhususan kegiatan. Ini jelas menunjukkan bahwa rendah
pengetahuan kekhususan kegiatan terdiri dari tingkat yang lebih tinggi dan NVA W biaya. Sebaliknya,
tinggi pengetahuan kekhususan kegiatan sesuai dengan kegiatan VA. Dalam hal pengelolaan
efisiensi kegiatan tersebut, kemudian dapat satu fokus pada mengurangi limbah di kedua tinggi dan
pengetahuan rendah kekhususan kegiatan sambil meningkatkan efisiensi kegiatan NVA. Ber
sehingga memerlukan pengkajian dari biaya driver yang ketiga dan terakhir langkah dalam menerapkan
CKM kerangka.
Ambil dalam Tabel 4
Langkah terakhir dari CKM kerangka memerlukan identifikasi biaya yang terkait dengan driver
kegiatan yang dilakukan oleh organisasi, dan khususnya, sejauh mana Pelaksanaan
struktural dan driver mempengaruhi jumlah konsumsi sumber daya dalam kegiatan tersebut. Tabel 5
dikaji driver dari biaya rendah di incurrence kekhususan pengetahuan dan pengetahuan tinggi
ketegasan kegiatan. Hal ini menunjukkan bahwa, pada umumnya, Pelaksanaan faktor konsumsi
sumber daya terlepas dari apakah pengetahuan yang digunakan adalah komoditi alam (rendah
kekhususan) atau dari leveraged / sifat alami (kekhususan tinggi). Hal ini penting wawasan
untuk organisasi ini, sebagai hasil menunjukkan bahwa reconfiguring ukuran, lingkup dan kompleksitas
(struktur biaya driver) adalah kurang penting dibandingkan dengan kemampuan untuk saat ini eksekutif dalam perubahan
struktur (biaya Pelaksanaan driver). Pengetahuan pengelolaan program dan inisiatif mungkin
keuntungan dari informasi ini karena pemahaman yang biaya driver mempengaruhi perubahan
kinerja manajer biaya memungkinkan mereka untuk lebih fokus upaya dan sumber daya.
Sesungguhnya, identifikasi driver khusus seperti yang telah digariskan memungkinkan manajemen untuk menentukan cara terbaik untuk mengatur efisiensi dari kegiatan yang dilakukan. Misalnya, biaya driver di-Es krim Co, yang dilaporkan tertinggi ROS%, berhubungan dengan total kualitas manajemen dan tanaman tata letak faktor untuk menentukan kegiatan pengetahuan rendah (mempengaruhi masingmasing 53% dan 25% biaya ini), dan tingkat pengalaman dan integrasi dengan pemasok dan pelanggan untuk tinggi pengetahuan kekhususan kegiatan (mempengaruhi masing-masing 31% dan 19% biaya ini). Di istilah pengamanan peningkatan efisiensi, menerapkan CKM hasil dalam kerangka identifikasi yang spesifik bidang usaha untuk fokus pada potensi dan biaya yang dapat dicapai dari melakukannya. Secara keseluruhan, dengan memfokuskan pada biaya driver ini, sampel perusahaan dapat meningkatkan efisiensi kegiatan tersebut sementara juga mempertimbangkan cara yang lebih baik utilise berbagai jenis pengetahuan untuk meningkatkan efektivitas kompetitif. Ambil di Tabel 5
7. Kesimpulan
Sebagai rangkuman, CKM kerangka memfasilitasi analisis dari kegiatan perusahaan dalam
sumber daya dikonsumsi (biaya yang ditimbulkan untuk melakukan mereka) dan nilai yang dihasilkan melalui ini kegiatan (dalam hal CVA, NVA dan W). Sebagai langkah awal, hal ini dapat mengaktifkan yang lebih baik pemahaman tentang kinerja berhadap-hadapan à-perusahaan's pesaing. Namun, memasukkan sebuah analisis kegiatan yang dilakukan dalam hal sejauh pengetahuan kekhususan tertanam dalam kegiatan tersebut, dan apakah ini adalah yang diam-diam atau eksplisit, menyediakan tambahan wawasan (langkah kedua dari CKM kerangka). Sebagai ilustrasi terbaik oleh kasus Frangor Co, perusahaan dapat menganalisa dan membandingkan gabungan dari kegiatan yang dilakukan dalam hal sejauh yang leveraged pengetahuan adalah milik atau digunakan berhadap-hadapan teman-à sebagai alat pemahaman efektivitas kompetitif. Pada Frangor Co, pengetahuan tertanam dalam kegiatan ini umumnya dari komoditi alam, konsisten dengan rendah ROS% keuntungan yang dilaporkan. Selain itu, memeriksa jenis pengetahuan digunakan memungkinkan perusahaan untuk menilai daya tahan yang kompetitif keuntungan dan risiko yang terkait dengan tacit dan bagaimana untuk merespon. Gambaran yang ada dalam dihasilkan oleh dua langkah pertama dari CKM model yang terutama ditujukan untuk menilai driver dari efektivitas manajemen pengetahuan. Sesungguhnya, usulan kerangka meningkatkan kualitas dari perubahan kompetensi dan keterampilan penilaian dan memungkinkan pemahaman yang lebih baik dari 'apa' itu harus dilakukan dalam rangka untuk mendapatkan atau mempertahankan keunggulan kompetitif, baik dari segi kegiatan yang harus leveraged dan pengetahuan yang memerlukan mobilisasi sumber daya dan pemanfaatan dalam kegiatan tersebut. Dalam kaitannya dengan efisiensi, Langkah 1 dan 3 dari CKM kerangka untuk menggabungkan perusahaan dengan menyediakan kemampuan untuk mengidentifikasi peluang untuk peningkatan efisiensi. Deriving terutama dari SCM perspektif bekerja, kegiatan profiled dalam hal VA, NVA dan W, dengan tidak
nilai tambah tetapi diperlukan dan limbah kegiatan mewakili kesempatan untuk efisiensi
perbaikan dan penghapusan aktivitas masing-masing. Dalam kegiatan kekhususan pengetahuan rendah, ada lebih potensial untuk peningkatan efisiensi. Namun, tinggi pengetahuan kekhususan
kegiatan yang terdapat juga signifikan tingkat limbah. Menariknya, dalam sampel perusahaan
belajar, biaya Pelaksanaan driver ditemukan untuk lebih signifikan dampak pada sumber daya konsumsi yang faktor struktural. Hal ini bukan hanya membenarkan pentingnya pengetahuan untuk keuntungan kompetitif, tetapi memberikan petunjuk spesifik tentang cara untuk dikonsumsi di kedua sumber daya rendah dan tinggi pengetahuan kekhususan kegiatan mungkin dikurangi. Singkatnya, menghubungkan pengetahuan kekhususan untuk kedua kegiatan dan biaya memberikan gambaran lebih lanjut untuk biaya pengelolaan sumber daya alam dan alokasi proses pengambilan keputusan. Demikian dapat membuat efektivitas dan efisiensi keputusan lebih terlihat dan lebih mudah untuk mengevaluasi. Seperti halnya penjelajahan, ada beberapa keterbatasan. Pertama, sampel kecil ukuran dan kurangnya sifat batas setiap perusahaan di seluruh statistik analisis dan kehandalan dihasilkan dari pemahaman. Namun, tujuan dari analisis empiris adalah untuk menjelaskan tentang kelangsungan hidup dan potensi pemahaman CKM menerapkan model yang dikembangkan, baik yang telah telah menunjukkan. Penelitian dapat berguna dibandingkan perusahaan tertentu dalam industri sektor penting untuk mengendalikan perusahaan perbedaan, atau longitudinal analisis untuk memahami dinamika peningkatan pengetahuan antara deretan kegiatan, belanja tersebut kegiatan dan hasil yang berdampak pada perubahan struktur biaya, kinerja dan kompetitif posisi. Keterbatasan kedua adalah bahwa dimensi kinerja terdiri ROS%. Hal ini statis baik sempit dimensi dan kinerja. Masa Depan kerja ini dapat memperluas konsep kinerja untuk mempertimbangkan perspektif pelanggan (misalnya, kepuasan, penyimpanan atau pasar saham) dan meningkatkan nilai pemegang saham metrik. Selain itu, diakui bahwa terdapat
diperlukan adanya tumpang tindih dalam dimensi meneliti pengetahuan (ketegasan dan jenis). Masa mendatang bekerja dapat mengembangkan lebih disempurnakan categorisations untuk memeriksa pemanfaatan pengetahuan kegiatan organisasi. Meskipun keterbatasan tersebut, tetapi hal ini disampaikan bahwa perlu mengintegrasikan pengetahuan dan SCM perspektif seyogianya diberikan kontemporer keprihatinan tentang pengingat saat ini organisasi praktik untuk manajemen pengetahuan untuk keunggulan kompetitif. CKM kerangka yang dikembangkan di sini adalah langkah pertama yang penting dalam
menangani ini perlu.